単価の相場を調べること自体は、いまや難しくありません。職種別・経験年数別のレンジはいくらでも見つかります。それでも年収が動かないとしたら、詰まっているのは情報ではなく手順です。誰に、いつ、どの順番で、何を材料に話すのか。ここが決まっていないまま「単価を上げたい」と切り出しても、多くの場合「検討します」で終わります。
この記事は、相場表を眺める段階を終えた人のために、交渉を実際に動かすまでの実務手順を扱います。社内の意思決定がどこで行われているのか、いつ切り出すと通りやすいのか、断られたときに次に何をするのか。市場相場そのものについてはSESエンジニアの単価相場に詳しくまとめてあるので、数字を確認したい場合はそちらを先に読んでください。
目次
- 年収が上がらない本当の理由は「交渉していない」ではない
- 交渉の前に把握すべき4つの事実
- いつ切り出すか：タイミングの設計
- 何を材料にするか：通る根拠と通らない根拠
- 交渉の場をどう組み立てるか
- 商流の位置によって、打ち手は変わる
- 社内の給与制度パターン別の対応
- 断られたあとにやるべきこと
- 交渉前セルフチェック15項目
- 交渉以外の選択肢と、その損得
- よくある質問（FAQ）
- まとめ
年収が上がらない本当の理由は「交渉していない」ではない
単価交渉がうまくいかない理由を「言い出せないから」と説明する記事は多いのですが、実際に相談を受けていると、原因はもう少し手前にあることが分かります。言い出してはいるものの、その要求を判断できる人に届いていないのです。
要求が届く先はどこか
SESの契約構造では、あなたの単価はクライアントとSES企業の間の契約金額から決まります。そしてその契約金額を動かせるのは、クライアント側の予算決裁者と、SES企業側の営業です。現場のリーダーに「単価を上げてほしい」と伝えても、その人に決裁権がなければ話は前に進みません。
まず確認すべきは、自分の単価を実際に決めている経路です。多重下請け構造のなかにいる場合、間に入る企業の数だけ判断者が増えます。この構造はSESの仕組みで整理していますが、交渉の文脈では「自分の要求が何段階を経て伝わるのか」という観点で読み直す価値があります。
「上がらない」の3つのパターン
| パターン | 起きていること | 打ち手の方向 |
|---|---|---|
| 契約単価は上がったが給与に反映されない | 社内の還元率・評価制度の問題 | 社内の給与決定ルールを確認する |
| 契約単価そのものが動いていない | クライアントとの交渉が行われていない | 営業に交渉の実施状況を確認する |
| 商流が深く、原資がそもそも薄い | 中間マージンが複数段で差し引かれている | 案件の入れ替え・転職を検討する |
この3つは打ち手がまったく異なります。自分がどれに当てはまるのかを切り分けないまま交渉に臨むと、相手にとって答えようのない要求になります。
交渉の前に把握すべき4つの事実
準備の段階で押さえておくべき情報は、意外なほど限られています。逆に、この4つが揃っていない状態で切り出すと、ほぼ確実に「持ち帰り」になります。
①現在の契約更新サイクル
SESの契約は3か月・6か月といった単位で更新されるのが一般的です。条件が見直されるのは原則としてこの更新のタイミングであり、期の途中で単価が動くことは多くありません。自分の契約がいつ更新されるのかを把握していないと、そもそも交渉の窓が開いていない時期に話を持ちかけることになります。詳しくは契約形態の基礎を参照してください。
②担当している工程と、その市場での位置づけ
「何年やったか」より「どの工程を任されているか」のほうが、単価の判断材料としては強く働きます。経済産業省「IT人材需給に関する調査」（2019年）が指摘するのは人数の不足というより、上流工程と先端領域を担える人材の不足でした。実装のみを担当している状態から、設計や技術選定に関与する状態へ移っていれば、それは交渉材料になります。
③自社の給与決定ルール
契約単価が上がっても、それが給与にどう反映されるかは会社の制度次第です。還元率が固定なのか、等級制なのか、評価によって変動するのか。ここを知らずに「単価が上がれば給与も上がる」と前提を置くと、交渉が成功しても手取りが変わらないという結果になり得ます。給与構造の考え方もあわせて確認しておくと、社内で何を聞けばよいかが明確になります。
④現場での客観的な評価
クライアント側があなたの継続参画を望んでいるかどうかは、交渉の成否を大きく左右します。契約更新の打診が早い時期に来ている、追加の役割を任されている、体制図で位置づけが上がっている——こうした事実は、口頭の評価より強い材料になります。
いつ切り出すか：タイミングの設計
同じ内容でも、切り出す時期によって結果は変わります。相手側の意思決定サイクルに合わせることが、準備の質と同じくらい効きます。
更新の2〜3か月前が起点
契約更新の直前に切り出すと、クライアント側は次期の予算をすでに固めていることが多く、動かす余地が残っていません。営業がクライアントと次期の条件を詰め始めるのは更新の数か月前です。この段階で自社の営業に希望を伝えておけば、交渉のテーブルに載せてもらえる可能性が高まります。
年度の区切りを意識する
多くの企業が年度単位で予算を編成するため、次年度の体制と金額が検討される時期は交渉の好機です。逆に期の途中で追加予算を求める形になると、承認の難度が一段上がります。
成果が可視化された直後
担当していた機能のリリース直後、障害対応で明確に貢献した直後、新しい役割を引き受けた直後は、評価が言語化されやすいタイミングです。時間が経つほど記憶は薄れるため、事実が新しいうちに話を始めるほうが有利に働きます。
何を材料にするか：通る根拠と通らない根拠
交渉が「検討します」で止まる最大の理由は、根拠が主観に寄っていることです。相手が上長や決裁者に説明できる形になっているかどうかで、話の進み方が変わります。
| 通りにくい根拠 | 通りやすい根拠 |
|---|---|
| 長く在籍している | 担当工程が実装から設計・技術選定に広がった |
| 頑張っている・残業が多い | 特定領域で自分が抜けると引き継ぎに時間を要する状態にある |
| 他社はもっと高いらしい | 公開されている職種別の統計と、自分の担当範囲を対応づけた説明 |
| 生活費が上がった | 資格取得・技術移行により対応できる案件の幅が広がった |
| 周りの人より仕事量が多い | クライアントから継続参画・役割拡大の打診を受けている |
公的統計の使い方
賃金水準の話をするときは、個人ブログの数字より公的統計のほうが説明に耐えます。厚生労働省「賃金構造基本統計調査」は職種別・年齢階級別の賃金を公表しており、自分の年齢と担当職種の水準を対応づけて示すことができます。ただし統計はあくまで全体の分布であり、そのまま「自分はこの額であるべき」と主張する材料にはなりません。担当範囲の変化と組み合わせて初めて説得力を持ちます。
資格をどう位置づけるか
資格そのものが単価を決めるわけではありませんが、案件要件に資格が明記されている場合や、クライアントの調達基準に含まれる場合には直接的な効果があります。どの資格がどの領域で効くかは資格の全体像とクラウドスキルの整理で扱っています。取得を交渉材料にするなら、「取ったから上げてほしい」ではなく「この要件の案件に対応できるようになった」という接続の仕方をします。
交渉の場をどう組み立てるか
準備と時期が整ったら、次は実際の進め方です。多くの人がここで「一発勝負の面談」を想像しますが、実務上うまくいくのは、複数回に分けて段階的に合意を積み上げる進め方です。
ステップ①：事実の共有から始める
最初の接触では、条件の話を持ち出しません。担当範囲がどう変わったか、現場でどんな役割を担っているかを、営業や上長と共有する場を作ります。ここで相手が状況を把握していないことが判明するケースは少なくありません。認識が揃っていない状態で条件の話をしても、前提から議論になります。
ステップ②：判断の基準を聞く
次に、条件の見直しがどういう場合に行われるのかを質問します。「上げてください」ではなく「どうなれば見直しの対象になりますか」という形です。この問いは相手を守勢に立たせないため、答えを引き出しやすくなります。同時に、社内に明確な基準があるのかどうかも見えます。
ステップ③：具体的な希望を伝える
基準が分かったうえで、自分の状況がそれに該当することを示し、希望を伝えます。この段階では金額そのものより、「次回更新のタイミングで見直しの検討対象に入れてほしい」という形で、意思決定のプロセスに載せることを目標にします。
ステップ④：期限を確認する
最後に、いつまでに回答をもらえるかを確認します。ここが曖昧なまま終わると、そのまま更新日を迎えて「今回は間に合わなかった」となります。
避けたい進め方
- 他社の提示額を引き合いに出す：退職の示唆と受け取られ、後任の検討が始まることがあります
- クライアント側に直接単価を持ちかける：契約は会社間で結ばれているため、越権と見なされるうえ、自社との信頼関係を損ないます
- 感情的な不満とセットで伝える：待遇の話と職場への不満が混ざると、条件の議論ではなく人間関係の問題として処理されます
- 更新の直前にまとめて要求する：検討する時間がないため、断る以外の選択肢が相手に残りません
商流の位置によって、打ち手は変わる
同じ努力をしても、自分がいる商流の位置によって成果の出方はまったく異なります。ここを踏まえずに交渉を続けると、動かないものを動かそうとして消耗します。
| 商流の位置 | 単価に乗る中間コスト | 交渉で動く見込み | 優先すべき打ち手 |
|---|---|---|---|
| エンドユーザー直・一次請け | 自社のマージンのみ | 比較的高い | 担当工程の拡大を根拠に現職で交渉 |
| 二次請け | 間に1社分が加わる | 中程度 | 交渉と並行して、より浅い商流の案件を打診 |
| 三次請け以降 | 複数社分が積み重なる | 低い | 案件の入れ替え、または環境の変更を検討 |
三次請け以降の位置にいる場合、現場での評価が高くても原資そのものが薄いため、交渉で動かせる幅は限られます。この場合に必要なのは説得力の強化ではなく、立ち位置の変更です。多重下請け構造の課題で構造の背景を確認しておくと、自分の状況が個人の問題ではないことが理解できます。
自分の商流を知る方法
契約書に記載された発注元の社名、現場での会議に出席する企業の数、請求書の流れなどから推測できます。営業に直接聞くのが最も確実ですが、答えにくい会社もあります。その場合、「エンドのお客様はどちらになりますか」という聞き方であれば、業務上の確認として自然に尋ねられます。
社内の給与制度パターン別の対応
契約単価が上がっても手取りが変わらないケースは、社内制度の設計に原因があります。制度のタイプによって、働きかける先が変わります。
還元率が固定されているタイプ
契約単価に一定割合を掛けて給与が決まる方式です。この場合、契約単価が上がれば給与も連動するため、交渉の対象はクライアントとの契約金額になります。営業に動いてもらうことが直接の解決策になります。
等級・グレード制のタイプ
職務等級に応じて給与レンジが決まる方式では、契約単価が上がっても等級が変わらなければ給与は動きません。この場合に必要なのは単価交渉ではなく、昇格要件の確認と、その充足です。等級ごとの要件が明文化されているかを人事部門に確認するところから始めます。
評価連動・裁量型のタイプ
上長の評価によって決まる方式は、基準が見えにくいぶん、記録の積み上げが効きます。担当範囲の変化、クライアントからの評価、対応した障害や改善の内容を、評価面談の場で提示できる形にしておきます。
いずれの制度でも共通するのは、どのルールで自分の給与が決まっているかを知らないまま交渉しても、相手にとって答えようがないという点です。賞与・インセンティブの考え方もあわせて確認しておくと、年収全体としてどこを動かせるかが見えてきます。
断られたあとにやるべきこと
交渉が一度で通ることは多くありません。重要なのは、断られた理由を次に使える情報として持ち帰れるかです。
確認すべき3つの質問
- 判断の基準は何か：どの水準に達すれば見直しの対象になるのか。答えが返ってこない場合、そもそも基準が存在しない可能性があります。
- 次に検討されるのはいつか：次回更新なのか、次年度なのか。時期が示されなければ、実質的な保留です。
- 制約はどこにあるのか：クライアントの予算なのか、自社の制度なのか、商流の構造なのか。制約の所在によって、次の一手が変わります。
この3点への回答が曖昧なまま「また今度」と流される状態が続く場合、それ自体が判断材料になります。交渉の余地が構造的に存在しない環境である可能性を考える段階です。
記録を残す
いつ、誰に、何を伝え、どう回答されたかを簡潔に記録しておくと、次回の交渉で「前回このように伺いました」と接続できます。口頭のやり取りだけだと、担当者が変わった時点でゼロに戻ります。
交渉前セルフチェック15項目
切り出す前に、次の項目にどれだけ答えられるかを確認してください。8割以上に答えられない状態で臨むと、その場で持ち帰りになる可能性が高くなります。
契約と構造に関する項目
- 現在の契約の更新月を正確に言えるか
- 契約形態が準委任か請負かを把握しているか
- エンドユーザーが誰で、間に何社入っているかを把握しているか
- 自分の単価を決めているのが誰なのかを説明できるか
- 過去に条件が見直された実績が社内にあるかを知っているか
自分の実績に関する項目
- 参画時と現在で、担当工程がどう変わったかを具体的に言えるか
- 自分が抜けた場合に引き継ぎが必要な領域を挙げられるか
- 直近半年で新しく身につけた技術・役割を挙げられるか
- クライアントから受けた評価や依頼を、事実として示せるか
- 取得した資格が、案件要件とどう対応するかを説明できるか
社内制度に関する項目
- 自社の給与が還元率型か等級型か評価型かを知っているか
- 等級型の場合、次の等級の要件を確認したことがあるか
- 評価面談の時期と、その結果が給与に反映される時期を知っているか
- 希望を伝える相手（営業か上長か人事か）を特定できているか
- 回答期限を確認する準備ができているか
とくに「自分の単価を決めているのが誰か」と「自社の給与制度のタイプ」の2つは、答えられないまま交渉に入る人が多い項目です。この2つが不明な状態では、そもそも誰に何を求めればよいかが定まりません。逆にこの15項目が埋まっていれば、話は具体的な条件のすり合わせから始められます。
交渉以外の選択肢と、その損得
単価交渉は手段のひとつであって、唯一の道ではありません。状況によっては、別の選択のほうが結果的に早い場合があります。
| 選択肢 | 向いている状況 | 注意すべき点 |
|---|---|---|
| 現職での交渉 | 現場の評価が高く、商流も浅い | 社内制度の上限を超えられない場合がある |
| 案件の入れ替え | 会社は良いが、現案件の原資が薄い | 次の案件が決まるまでの期間の扱いを確認する |
| 転職 | 商流の深さや制度が構造的な制約になっている | 提示額だけでなく評価制度と案件の質を確認する |
| フリーランス | 専門領域が確立し、営業経路の目処がある | 社会保険・税務・案件断絶時のリスクを自分で負う |
とくに3つ目と4つ目は、単価の額面だけで比較すると判断を誤ります。転職先の選定基準はSES企業の選び方、キャリア全体の設計はキャリアパスの整理を参照してください。
株式会社HLTの支援について
株式会社HLTでは、SESで働くエンジニアからのキャリア・処遇に関する相談への対応を行っています。現在の契約更新サイクル、担当している工程、社内の給与決定ルールという3点を一緒に整理し、交渉として動かせる部分と、環境を変えないと動かない部分を切り分けます。何を材料にすればよいか分からない段階でも構いません。株式会社HLTへのお問い合わせからご相談ください。
よくある質問（FAQ）
Q1. 単価交渉を切り出すと、評価が下がったり契約を切られたりしませんか？
根拠を示して条件を確認する行為そのものが不利益な扱いの理由になるのであれば、それは環境側の問題です。実務上は、感情的な要求ではなく担当範囲の変化に基づいた相談として持ちかける限り、関係が悪化することは多くありません。ただし契約更新の直前に強い要求を出すと、代替要員の検討を促す結果になる場合はあります。時期の設計が重要なのはこのためです。
Q2. 自分の契約単価を会社に聞いてもよいのでしょうか？
聞くこと自体に問題はありません。ただし開示は企業の方針によります。開示しない方針の会社もあるため、断られた場合に備えて、給与の決定ルール（還元率が固定か、等級制か）だけでも確認しておくと、交渉の可否を判断できます。
Q3. 経験年数が浅くても交渉できますか？
年数そのものより、担当範囲が変わったかどうかが判断材料になります。参画当初より広い工程を任されている、特定の技術領域で相談を受ける立場になっている、といった変化があれば、年数が浅くても話を持ちかける根拠になります。
Q4. 資格を取れば必ず単価は上がりますか？
上がるとは限りません。資格が効くのは、案件要件やクライアントの調達基準に含まれる場合です。逆に、要件と無関係な資格をいくつ取っても単価の判断には直結しません。取得を検討する際は、狙う案件領域から逆算するのが現実的です。
Q5. 交渉に応じてもらえない場合、転職したほうが早いですか？
制約の所在によります。自社の制度が上限になっているのか、商流の深さで原資が薄いのか、クライアントの予算なのか。前の2つが原因であれば環境を変えるほうが早い場合が多く、3つ目であれば案件の入れ替えで解決することがあります。切り分けずに転職すると、同じ構造の会社に移ってしまうことがあります。
Q6. 単価が上がったのに手取りが増えないのはなぜですか？
契約単価と給与は別のルールで決まるためです。会社の還元率や等級制度が間に入るため、契約単価の上昇分がそのまま給与に反映されるとは限りません。この場合、交渉すべき相手はクライアントではなく自社になります。
Q7. 交渉のとき、他社の求人票を見せるのは有効ですか？
比較材料として持ち出すと、交渉ではなく退職の示唆として受け取られることがあります。使うのであれば、求人票そのものではなく「この水準の案件で求められている要件」を自分の担当範囲と対応づけて話すほうが、建設的に進みやすくなります。
まとめ
- 年収が動かない原因は「交渉していない」ことより、要求が決裁できる人に届いていないことにある
- 準備すべきは4点――契約更新サイクル・担当工程・自社の給与決定ルール・現場での客観的評価
- 切り出すのは更新の2〜3か月前。直前では相手の予算がすでに固まっている
- 根拠は主観ではなく、担当範囲の変化＋公的統計の組み合わせで示す
- 交渉は一発勝負ではなく、事実共有→基準確認→希望提示→期限確認の4段階で積み上げる
- 断られたら基準・時期・制約の所在の3点を必ず確認して持ち帰る
- 交渉が構造的に成立しない環境なら、案件入れ替えや転職のほうが早いこともある
単価の相場を知ることは出発点にすぎません。手順を設計して初めて、情報は結果に変わります。
参考文献・出典
- 経済産業省「IT人材需給に関する調査」（2019年）https://www.meti.go.jp/policy/it_policy/jinzai/
- 厚生労働省「令和6年賃金構造基本統計調査」https://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/chingin/kouzou/z2024/index.html
- 厚生労働省「雇用動向調査」https://www.mhlw.go.jp/toukei/list/9-23-1.html
- 情報処理推進機構（IPA）「DX白書」https://www.ipa.go.jp/publish/wp-dx/index.html
- e-Stat 政府統計の総合窓口「賃金構造基本統計調査」https://www.e-stat.go.jp/stat-search/files?toukei=00450091
